Главная / Наши мысли / Здравый смысл и установки, к которым мы привыкли. Еще немного о теории ограничений.

Здравый смысл и установки, к которым мы привыкли. Еще немного о теории ограничений.

Привет.

Моя заметка в первую очередь адресована тем,кто знаком с теорией ограничений систем Голдратта. Но я смею надеяться, что и тех,кто еще не успел с ней познакомиться, мои размышления немного заинтересуют и сподвигнут к этому шагу.

В последнее время я всё чаще прихожу к выводу,что самые полезные и мудрые утверждения или установки просты и очевидны, но при этом с завидным постоянством подвергаются всеобщему пренебрежению. Не стану сейчас обращаться к причинам такого пренебрежения, думаю, что полезнее будет внести свою толику в дело «продвижения» тех самых «очевидных мудростей».

Итак, одна из любимых и усиленно продвигаемых мною управленческих теорий – теория ограничения систем (Theory of Constraints, TOC), в основе которой лежит выявление и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. Теория применяется в управлении производством, в управлении проектами (разработка новой продукции,строительство), в управлении закупками и дистрибуцией товара.

В общем-то, изучая ТОС, ничего особенно нового(инновационного, революционного) мы не узнаем. И в институте нам говорили, что производительность системы определяется узким местом. И всем это понятно. И все понимают также, что цепь выдерживает ровно столько, сколько выдерживает ее самое слабое звено. Но вероятно нам (а может только мне?) забыли объяснить, что не только измерять производительность цеха нужно с помощью ограничения, но управлять результативностью компании также. Лично мне кажется, что в обычной производственной или бизнес практике столь очевидным вещам не уделяется должного внимания: решения принимаются без понимания и учета ограничений системы, коей является любое предприятие или бизнес. Надеюсь, что продемонстрировав на примерах игнорирование очевидных факторов и некоторые распространенные заблуждения, я смогу обратить внимание читателя на важность системного подхода и учета системных ограничений.

Заблуждение первое «Эффективность важнее всего»

Теория ограничений определяет три основных показателя деятельности организации:

  1. Скорость генерации дохода - это скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж (другими словами это все денежные средства,которые заплачены или должны быть заплачены за проданные товары или услуги в установленную единицу времени).
  2. Связанный капитал - это все деньги, которые вложены системой в закупленные вещи, которые могут быть проданы. По-простому это стоимость закупленных для производства материалов (Не путать с себестоимостью реализованной продукции,так как зарплата рабочих, общецеховые и прочие косвенные расходы в это понятие не входят).
  3. Операционные расходы - это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить связанный капитал в генерацию дохода. В понимании ТОС это есть все расходы,связанные с продажами, управлением и производством.

Понятно, что любой компании необходимо увеличивать скорость генерации дохода, а остальные два показателя уменьшать насколько это возможно.

Все настолько просто и очевидно, что не поспоришь. Но давайте посмотрим на показатели эффективности, к улучшению которых стремится каждый ответственный сотрудник предприятия. Внесу несколько ремарок. Во-первых, измеряемых показателей эффективности (например, KPI) в любой уважающей себя компании полным-полно. Во-вторых, они вступают в так называемые «технические противоречия», то есть улучшение одних приводит к ухудшению других (ну, например, увеличение производительности нередко может вызывать снижение качества, и наоборот). В-третьих, их влияние на конечный результат, каким обычно считают прибыль, как цель существования коммерческого предприятия не всегда ясно всем сотрудникам компании. (Здесь я должна оговориться специально для моего партнера, хорошего друга и сторонника социально ответственного бизнеса, к коим я и себя отношу, Аллы Ковалевской, что я в данной статье рассматриваю исключительно финансово-экономический аспект)

Итак,  у нас есть много порой противоречивых не всегда понятных показателей эффективности. Ничего смертельного и особо губительного в этом нет, но только до тех пор, пока улучшение этих показателей для сотрудников компании не станет важнее достижения главных целей системы (см. три основных показателя).

Предположим, мы купили некий листовой материал для изготовления детали. Покроили, вырезали. Осталось какое-то количество. Что мы делаем? Изготавливаем из остатков «что-то на склад». Эффективность повысили?Да. Процент отхода ниже, выработка выше, простой оборудования ниже и так далее.Что с результатом? Скорость генерации дохода изменилась? Нет – произвели на склад. Связанный капитал изменился – без изменений (если конечно ничего для производства дополнительных деталей не прикупили). Операционные расходы –вероятнее всего увеличились: зарплата рабочих, расходники, энергия для производства и т.п. Итого результат как минимум временно отрицательный. Если произведенные складские запасы не будут проданы – он станет отрицательным навсегда.

Пример из личного опыта: был отдел, в котором работали технические специалисты. Их загрузка обычно была неравномерна. Рынок и внутренние клиенты не могли обеспечить равномерную занятость специалистов. И в моменты высокой загрузки отдел вынужден был отказывать в реализации запросов или значительно увеличивать сроки реализации. Потери системы, с точки зрения генерации дохода, от таких отказов были значительны (на порядок выше зарплаты такого специалиста), но руководитель отдела не хотел брать еще специалиста, так как эффективность каждого сотрудника отдела (или его производительность) могла упасть (по крайней мере, временно снизилась бы точно). А еще руководитель отдела хорошо понимал, что вид незанятого сотрудника (в момент низкой загрузки)сильно раздражал бы вышестоящее руководство. Вот и теряла компания заказы. А жаль!

Подобная одержимость показателями эффективности тем сильнее, чем больше от них зависит материальная мотивация персонала, принимающего решения или влияющего на него. Это в качестве предупреждения тем, кто стремится к построению систем мотивации на основе KPI (я, кстати, против них ничего не имею , просто акцентирую внимание именно на этом недостатке, так как считаю его наиболее критичным)

Заблуждение второе «Отношение – это проблема»

Чтобы объяснить, что я имею в виду, представлю вам главный посыл модели, который называется «ПЯТЬ ШАГОВ ТОС»  и дает основные рекомендации по поводу того, что делать, чтобы увеличивать скорость генерации дохода.

Итак:

Шаг 1. Найти ограничения системы.

Шаг 2. Решить, как эффективно эксплуатировать ограничения системы.

Шаг 3. Согласовать все остальные действия с этим решением. (Управлять через ограничение).

Шаг 4. Повысить пропускную способность ограничения.

Шаг 5. Внимание!!! Если на предыдущем этапе узкое звено было устранено, то перейти к шагу 1, и позволять инерции создавать новые ограничения.

Самый важный (концептуально) шаг, на мой взгляд – третий. В нем и заключается суть управления через ограничение. Как минимум потому, что 1. Скорость генерации дохода зависит от узкого звена и 2. Уровень связанного капитала зависит от узкого звена. Этот шаг означает, что все процессы должны быть подчинены работе узкого звена. Другими словами – все остальные элементы системы должны создать для ограничения режим максимального благоприятствования.

К сожалению, в реальной жизни бывает так, что подразделение/участок/ресурс,являющийся узким звеном, рассматривается как источник всех бед. На него можно смело «валить» причины неудач. От него можно безосновательно требовать работать лучше, хуже того, на его фоне можно «красиво выглядеть» и отвоевывать дополнительные бонусы. Менеджмент начинает усиленно бороться за повышение его эффективности, рассматривая его обособленно, пытаясь «лечить» его отдельно от остальных ресурсов, в то время как логичнее и целесообразнее было бы решить каким образом вся система может повлиять на результативность его работы.

И я очень хочу акцентировать ваше внимание на том, что ограничение – это не проблема, а инструмент, с помощью которого можно повышать результативность всей системы.Достаточно, в общем-то, понимать как с ним работать.

Заблуждение третье (самое распространенное)  «Мощности должны использоваться на 100%»

 В теории ограничений необходимо различать два типа ресурсов:

1.       Узкое звено - это любой ресурс, чья пропускная способность равна или меньше потребности в нем.

2.       Не узкое звено - любой ресурс, чья пропускная способность больше, чем потребность в нем.

Нередко компании бьются за повышение «фондоотдачи». Нередко владельцы считают, что если уж они вложили деньги в оборудование, то оно должно работать на все 100.Нередко вид неработающего станка или отдыхающего рабочего вызывает праведный гнев у производственных директоров.

Теория ограничений говорит нам следующее: «нет необходимости балансировать мощности оборудования со спросом. Вместо этого надо балансировать весь поток создания продукта с рыночным спросом. Это, на самом деле, первое правило, которое описывает соотношение между критическими и некритическими ресурсами и как надо управлять производством. Существует математическое доказательство того, что когда мы снижаем мощности, точно подгоняя их под требования рынка, производительность падает, а запасы возрастают до небес.Некоторые ресурсы должны иметь большую пропускную способность, чем другие,кое-где намного большую. И чем ближе производство к состоянию идеального баланса, тем ближе компания к банкротству». Думаю, что мы все согласимся с тем,что система локальных оптимумов совсем не оптимальная система.

Лично я надеюсь, что компаний, которые руководствуются описанными выше заблуждениями не так уж и много. И мне бы очень хотелось, чтобы их становилось все меньше и меньше. С другой стороны понимаю,что далеко не все со мной согласны. Что ж, это очень хорошо – приглашаю к дискуссии! Тем же, кого заинтересовало мое скромное обращение, я бы хотела посоветовать прочитать книгу Голдратта «Цель». Надеюсь, вы получите удовольствие.

Наталья Таран